Механистические (бюрократические) и органические (адаптивные) организационные структуры реализации инновационных стратегий

Комментария 0 86

Как известно, все существующие организационные структуры по характеру взаимодействия с внешней средой можно отнести к двум типам — механистические (бюрократические) и органические (адаптивные), которые, в свою очередь, имеют несколько разновидностей:

 

- линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональна;

- матричная и проектная.

 

Условия, в которых возникают отмеченные структуры, а также их преимущества и недостатки достаточно полно охарактеризованы в научной литературе. Учеными отмечается, что функциональная структура, которая на данное время является наиболее распространенной в отечественном банковском бизнесе, создает необходимые условия для специализации подразделений банка и качества конкретных услуг. Одновременно этот тип построения организационных структур не обеспечивает наличия межфункциональных коммуникаций, так называемых «стыковых» проблем развития банка, к которым относятся и все виды инновационных проектов.

Определенным решением этой ситуации стало создание в банках дивизиональних структур, сориентированных или на определенные виды банковских продуктов (например, ипотечное кредитование), или на потребности отдельных групп клиентов (корпоративный, розничный бизнес). В итоге внутри банка, для оценки эффективности его функционирования используется показатель объема прибыли. Стиль управления банком, который имеет такую структуру, — децентрализует. Концентрация внимания на обслуживании определенных групп клиентов позволяет комплексно подходить к решению их финансовых проблем, стимулирует обмен информацией, а, следовательно, способствует активизации инновационной деятельности.

Адаптивными структуры создаются банками для решения определенных заданий, которые позволяют им адекватно реагировать на новые процессы, которые изменяются. Проектные группы формируются из специалистов разных направлений, которые переводятся сюда на работу из существующих подразделений, они работают достаточно автономно, в пределах отдельных бюджетов и под управлением руководителя, который обязательно наделяется необходимыми полномочиями.

Традиционно считается, что именно адаптивные структуры, которые не имеют жесткой иерархии, четко поставленных перед структурными подразделениями заданий, в которых существуют открытые коммуникации, являются средой, что наиболее благоприятная для возникновения и развития инноваций. Собственно адаптивные структуры чаще всего рассматриваются как средство приспособления организации к окружению, которое динамически изменяется.

Однако некоторые исследования зарубежных ученых содержат данные о том, что далеко не всегда, даже в высокотехнологичных инновационных компаниях, такие структуры реально существуют. Напротив, очень часто высокие результаты в сфере реализации инновационных стратегий достигаются в организационных условиях, которые предусматривают четкое определение должностных обязанностей и разграничение полномочий. Одновременно это не отрицает использования таких «квази — формальных» образований, как проектные команды, управлению которыми должно быть уделено особенное внимание.

При построении внутренних структур банкам необходимо учитывать, что более гибкими и инновационными считаются компании, в которых существует меньшее количество уровней управления, то есть более «плоские» организации. В последних менеджеры направляют и контролируют работу большего количества работников, что, как правило, приводит к увеличению «степеней свободы» сотрудников, их автономии, а, следовательно, возможности проявления инновационной активности.

Таким образом, наличие процессов дебюрократизации и организационная мобильность означают в инновационных организациях не отказ от порядка, а переход к новому, высшему уровню упорядоченности деятельности, который сочетает эффективное выполнение как основных функций, так и реализацию инновационных целей и заданий. В свою очередь, приобретение корпоративными стратегиями инновационного характера требует не просто изменений организационных структур, а трансформации всей организационной культуры банка, процесс которой можно представить как ряд взаимоувязанных этапов.



Похожие записи

Оставить комментарий